En medio de un ambiente complejo y en constante cambio, el liderazgo también debe ejercerse de una manera distinta: “las empresas se están transformando hacia nuevas y más efectivas formas de trabajar, innovar y relacionarse con sus clientes”, explica Martín Alaimo, fundador de Kleer y coach profesional certificado en metodologías ágiles y Scrum.

El surgimiento de la agilidad se da como una respuesta de las organizaciones para gestionar el cambio continuo que exige el mundo actual y lidiar con la complejidad. La idea es reconocerla y actuar en consecuencia, abandonando la pretensión de que se puede controlar al mercado y a las personas.

“Es necesario soltar la creencia de que el control predictivo genera beneficios, hay situaciones donde la única forma de entender es accionando, y no pensando en lo que podría llegar a pasar”, enfatiza Alaimo.

¿Cómo deben ser las empresas del futuro?

Las compañías deben fomentar la constante inspección y adaptación, para crecer en un mundo cada vez más volátil y ambiguo. Así, las que avanzarán tienen las siguientes características:

• Son menos jerárquicas porque existe una confianza entre las personas.
• Están más capacitadas para “trabajar con” y “responder a” los imprevistos o a los cambios.
• Entienden que la complejidad sí existe y no les asusta.

Liderazgo transversal

Este trabajo a nivel organizacional también debe ir acompañado de un liderazgo ágil presente de manera transversal, en todos los niveles—sin responder necesariamente a una jerarquía piramidal tradicional—. “Cualquier persona que se hace cargo de lo que sucede a su alrededor y acciona en consecuencia, creando algo que estaba faltando, convocando a otros a sumarse a esa acción y facilitando el logro, es un líder”, sentencia Alaimo.

Desde la visión de la agilidad, “el líder es el facilitador, cuyo rol es sostener un contexto donde el equipo pueda organizarse colaborativamente y lograr su propio diseño como personas interactuantes y encontrar su manera de trabajar”, destaca el coach.

Avanzando a un trabajo en equipo

En este punto, Martín Alaimo destaca que en los equipos ágiles se privilegian los grupos pequeños, de no más de 7 u 8 personas, que deben estar dotados de una alta capacidad de adaptación y mucha velocidad en la toma de decisiones.

“En agilidad hay un aspecto novedoso que es la autonomía de los equipos, lo que significa que son auto-organizados. Hablamos de tomar decisiones de forma compartida y de una manera que impactan a todos”, cuenta.

Los equipos, entonces, son vistos como una red de conversaciones que logran una autonomía responsable, determinando su propia forma de trabajo y mecanismos para resolver las problemáticas que se presentan. “El facilitador está orientado a estar atento y velar por un proceso conversacional y de toma de decisiones participativa y colaborativa. Por lo tanto, el éxito o fracaso se torna colectivo, no individual”, determina Alaimo.

Introducir el fracaso en la cultura empresarial

En este último punto, Alaimo es enfático en que la agilidad debe incorporar las equivocaciones dentro del ADN de la organización y los trabajadores. “Equivocarse no está mal, pero hay distinciones. Una cosa es equivocarse en algo habitual (en la cotidianidad) y otra cosa es equivocarnos porque estamos aprendiendo: la primera es distracción, la segunda es crecimiento”.

Para aplicar verdaderamente este paradigma debe haber líderes que estén dispuestos a ir al éxito sin miedo al fracaso, ya que la tolerancia al error es una de las mejores formas de invitar a la toma de riesgos, el aprendizaje y el coraje. “Si me van a estar evaluando si es que me equivoco o no, nadie se va a querer arriesgar”, plantea. De esta forma, las organizaciones deben preocuparse de entregar autonomía y empoderamiento a los equipos, con espacios disponibles para ensayo y error.

Implementar la agilidad en la empresa

Para potenciar el liderazgo ágil, Martín Alaimo recomienda el sistema educacional Scrum Alliance: Certified Agile Leadership (CAL1 y CAL2), que tiene como objetivo desarrollar las competencias necesarias para avanzar en este nuevo escenario:

1. CAL1 comienza con actividades previas que son un assessment 360 de las capacidades y actitudes de tu estilo de liderazgo (3 semanas), luego dos días de actividades participativas, y posteriormente se procede al análisis de casos de estudio.
2. CAL2 es un proceso de entre 4 y 6 meses de inmersión en llevar a la práctica aspectos de liderazgo acompañado por coaches, en que los líderes ponen en marcha aspectos ágiles en sus organizaciones.

El liderazgo ágil ha probado ser muy útil en lograr equipos más productivos, colaborativos y participativos. En tu empresa, ¿están preparados?