A partir de la creciente competencia en todos los mercados, las mayores empresas de tecnología han procurado realizar una constante revisión de la viabilidad de su propuesta de valor, lo que muchas veces significa repensar su modelo de negocio para mantenerse rentables.

Evolucionar o desaparecer: lecciones de Blockbuster

En el año 2000 Reed Hastings, fundador de Netflix, le propuso a John Antioco, CEO de Blockbuster, trabajar conjuntamente en nuevo modelo de negocio de arriendo de videos no presencial. En ese entonces, Netflix prestaba películas a través de un sistema de suscripción que entregaba a los usuarios videos o dvds ilimitados por correo u online y no cobraba por la devolución con atraso. Blockbuster, por su parte, basaba sus ganancias en el modelo opuesto: el pago por película y las multas.

En esa reunión, Antioco rechazó explorar nuevas oportunidades, convencido de que la propuesta de valor de su compañía funcionaba a la perfección. Y aunque así lo fue por muchos años, Blockbuster necesitaba una constante inversión en tiendas y personal de atención. Con el desarrollo de servicios de streaming —irónicamente, especialmente de Netflix— el modelo de Blockbuster quedó obsoleto y en 2010 se tuvo que declarar en quiebra, convirtiéndose en uno de los más emblemáticos casos de estudio de por qué las empresas deben cuestionar las bases sobre las cuales trabajan.

Aunque parece fácil hacer el análisis mirando hacia atrás, lo complejo es cuestionar un modelo de negocio que funciona actualmente. El problema es que, si no se ve a tiempo, muchas veces ya no hay vuelta atrás.

Replanteamiento basado en innovación

“Para repensar el modelo de negocio hay que innovar”, afirma Iván Vera, fundador de las aceleradoras Innspiral y Magical Startups. “Se trata de crear una nueva solución que los clientes necesitan, pero que no te la pueden pedir, porque ellos tampoco saben cuál es. Nadie le iba a pedir a Steve Jobs que inventara un iPhone; uno estaba resignado a que tenía que andar con el celular, la calculadora y la cámara fotográfica por separado. Nunca se nos habría ocurrido que todo eso podía estar en un solo dispositivo”.

Es así como las empresas deben buscar entender al consumidor, sus necesidades, cómo va cambiando y trabajar en base a esa información. “Si los líderes relegan esa tarea, sólo se está haciendo lo que nosotros llamamos el business as usual, lo que siempre termina en obsolescencia”, cuenta.

Pero, ¿de dónde debe venir la innovación? Para Iván, no se trata de limitarlo a un departamento, sino que debe estar presente transversalmente en toda la organización. “Todo CEO es responsable de aumentar sistemáticamente la intensidad de innovación de la empresa que dirige, instalando una disciplina de innovación en su equipo de ejecutivos y liderando la transformación de la cultura de sus colaboradores en todas las líneas de la compañía. Sólo de esa manera lograrán alcanzar y mantener un liderazgo global”.

Aunque parece fácil hacer el análisis mirando hacia atrás, lo complejo es cuestionar un modelo de negocio que funciona actualmente. El problema es que, si no se ve a tiempo, muchas veces ya no hay vuelta atrás

Las empresas deben estar en una búsqueda constante

Hay muchas organizaciones que se han preocupado por innovar en sus respectivas industrias, y aun estando consolidadas en el mercado, cambiaron su propuesta de valor. Algunas de las más notables y ejemplos que debes seguir son:

• IBM cambió por completo su modelo de negocios. Históricamente, se trata de una empresa que se centra en productos físicos. A partir de la década de los 90 comenzó a desarrollar una línea de servicios, ofreciendo soluciones tecnológicas integradas para grandes organizaciones; y que hoy representa el mayor porcentaje de sus ganancias. Este giro en 360° le ha permitido mantenerse vigente en el mercado.
• Apple es una de las empresas más conocidas por su innovación. Su ventaja competitiva está en su habilidad para desarrollar productos que comparten el mismo sistema operativo, software y aplicaciones. La oportunidad que aprovechan es la integración vertical: la empresa se dedica tanto al desarrollo del hardware como del software. Esto minimiza el riesgo, ahorra tiempo/costos en el desarrollo de productos, lanzan con mayor rapidez y aumentan la lealtad de sus consumidores.
• Alphabet pertenece a los mismos fundadores de Google, Sergei Brin y Larry Page. Pero mientras Google trabaja como motor de búsqueda con múltiples servicios para personas y organizaciones, Alphabet es el conglomerado que alberga a Google y el canal para el desarrollo de nuevos productos y tecnologías. Es ahí donde trabajan en innovaciones disruptivas, como drones, vehículos autónomos o dispositivos con IoT.

“En el caso de Google, yo diría que sus fundadores se dedican en un 80% a innovar. En Chile, si un gerente general no destina como mínimo un 50% de su tiempo a la innovación, entonces no va a avanzar con su empresa”, concluye categóricamente Iván Vera.

Chile, camino a masificar la innovación

Para el fundador de las aceleradoras Innspiral y Magical Startups, hay mucho que se puede aprender a partir de las startups: “Innovar no es sólo crear valor percibido por clientes y usuarios, sino que se debe crear valor radicalmente superior”, enfatiza.

Además, explica, tienen que contar con dos cualidades clave:

1. Ser global: que se pueda implementar en todo el mundo.

2. Ser sustentable: que no pueda ser copiado o replicado con facilidad.

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